Agilité sur le management de portefeuille

En lien avec l’échange partenaire du 16 avril 2019, l’article présenté aujourd’hui revient sur l’agilité au niveau du portefeuille de projets.

Agilité sur le management de portefeuille : contexte

Dans le cadre de la généralisation de l’agilité dans les organisations (voir les publications d’Akim Berkani, doctorant au sein de Daylight sur le sujet), les auteurs souhaitent dépasser les équipes Scrum autonomes (entre trois et neuf personnes) pour tendre vers de l’agilité à l’échelle. Cette possibilité peut s’incarner dans la gestion de portefeuille, concept travaillé en gestion de projets (avec des standards comme Management of Portfolios ou The Standard for Portfolio Management) et qui fait le lien entre la stratégie de l’entreprise et les projets. Trois fonctions sont opérées par le portefeuille :

• • Maximisation de la valeur financière du portefeuille,

• • Lien entre la stratégie de l’entreprise et le portefeuille,

• • Equilibre du projet au sein du portefeuille en fonction des capacités de l’organisation.

Toutefois, les auteurs soulignent rapidement le fait que les travaux portant sur la gestion agile du portefeuille manquent de résultats empiriques afin de se confronter à la réalité opérationnelle. Dans leur revue de littérature, ils identifient trois auteurs : Leffingwell, Krebs et Vähäniitty comme étant les seuls à proposer une approche du portefeuille en connexion avec l’agilité. Ils produisent une synthèse des travaux et des caractéristiques identifiés par les chercheurs :

Figure 1 : synthèse des travaux sur le portefeuille agile

Les auteurs appliquent alors l’état de l’art dans des cas d’études en vue de mettre en place une approche empirique sur 14 organisations (en Allemagne, Pays-Bas et Suède) pour un total de 30 entretiens afin de répondre à la question suivante : quelles sont les caractéristiques d’une gestion agile d’un portefeuille dans la pratique ?

La plupart des organisations étudiées présentent une structure fonctionnelle. Dans toutes les organisations sauf l’organisation B, l’adoption de méthodes agiles a été initiée par les équipes terrain avant de remonter vers la hiérarchie (ex. : des projets de développement de logiciels individuels). Dans trois organisations, le portefeuille est géré de façon stratégique avec un rôle de la direction pour l’identification, la priorisation et l’établissement des priorités et autoriser les projets du portefeuille. Dans six organisations il n’y a qu’un seul portefeuille dans toute l’organisation tandis que six autres ont des portefeuilles multiples. Dans quatre organisations (D, E, F, K), les portefeuilles font partie d’une unité spécifique avec un ordre de priorité appliqué localement et sont priorisés au niveau de l’entité.

Ils produisent alors le tableau suivant concernant le portefeuille d’organisation étudiée :

Figure 2 : synthèse des résultats

Résultats : Dans la majorité des cas étudiés, l’agilité a été introduite par des projets individuels ne s’inscrivant pas dans un portefeuille. Toutefois, après l’application réussie de l’agilité, il devient nécessaire pour l’organisation de prendre en compte cette approche pour le développement de projets. Les données récoltées par les chercheurs indiquent que l’agilité est rendue possible au niveau des projets par des routines récurrentes telles que les révisions par itération, routines qui doivent être étendues aux domaines de pratique voisins tels que les revues de portefeuille. Néanmoins, compte tenu de la fréquence accrue des interactions dans les projets et du caractère autogestionnaire des équipes agiles, les pratiques actuelles de gestion de portefeuille pourraient devoir être adaptées. Sur la base de leurs observations ci-dessus, ils ont mis en lumière des implications pratiques des méthodes agiles sur trois aspects du portefeuille :

1. 1. Routines : l’interaction fréquente basée sur des routines dans les projets (par exemple, les reviews, les réunions types daily) stimule le besoin d’une interaction suffisamment courante dans les domaines de pratique voisins (par exemple, dans le portefeuille).

1. 1. Structures : en raison de la nature autogestionnaire, les équipes agiles prennent en charge certains aspects de la gestion de projet traditionnelle. De plus, le travail au sein d’équipes stables est privilégié dans les organisations étudiées.

1. 1. Valeurs : afin de favoriser une interaction plus étroite entre les domaines de pratique, une compréhension commune de la façon dont cette interaction peut s’opérer et les bénéfices pour le projet.

Note de lecture par le Dr Antoine Henry

Agile portfolio management : An empirical perspective on the practice in use par Christoph Johann Stettina, Jeannette Hörz publié en 2015 dans International Journal of Project Management. http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.03.008

Agilité sur le management de portefeuille : bibliographie indicative

Jerbrant, A., & Karrbom Gustavsson, T. (2013). Managing project portfolios: balancing flexibility and structure by improvising. International Journal of Managing Projects in Business, 6(1), 152–172. https://doi.org/10.1108/17538371311291071

Kopmann, J., Kock, A., Killen, C., & Gemünden, H. G. (2017). The role of project portfolio management in fostering both deliberate and emergent strategy. International Journal of Project Management, 35(4), 557–570. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.02.011

Martinsuo, M. (2013). Project portfolio management in practice and in context. International Journal of Project Management, 31(6), 794–803. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2012.10.013

Petit, Y. (2012). Project portfolios in dynamic environments: Organizing for uncertainty. International Journal of Project Management, 30(5), 539–553. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2011.11.007

Vähäniitty, J. (2012). Towards Agile Product and Portfolio Management. Helsinki : Aalto University. https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004