Gestion de projet en 2030, à quoi ça ressemblera ?

Découvrez dans cette analyse, ce que 2030 vous réserve en termes de gestion de projet !

Pour la rentrée 2019, nous vous proposons un article de prospection sur ce que sera la gestion de projet en 2030.

L’article en question est : « The future of the management of projects in the 2030s » rédigé par Derek Walker et Beverley Lloyd-Walker, de l’université de Melbourne.

Contexte : Par cet article, les auteurs souhaitent explorer les pistes émergentes dans la littérature récente et les tendances en gestion de projet à l’horizon 2030. Ils balaient alors les grands thèmes abordés actuellement :

• • Les organisations en mode projet,

• • L’usage du projet en tant que vecteur de la stratégie et de la transformation des organisations

• • Ou encore les compétences et profils des chefs de projet (notamment en lien avec la numérisation croissante des activités des CP ou l’arrivée d’outils reposant sur de l’intelligence artificielle en gestion de projet).

Pour appuyer leur article, ils mentionnent les cinq rapports mobilisés : le rapport de la UK Commission for Employment and Skills de 2014 (pour analyser les tendances concernant les emplois au Royaume-Unis), le rapport 2015 du Committee for Economic Development of Australia (ou CEDA qui présente les tendances pour l’Australie), un rapport du cabinet de conseil et d’audit PwC, un rapport allemand traitant de la quatrième révolution industrielle et enfin un rapport spécifique au futur de la gestion de projet réalisé par l’ARUP en 2017.

Plusieurs paramètres concordent entre les rapports, notamment :

• • L’influence de la compétition mondiale qui s’accentue quotidiennement

• • L’influence du numérique et des technologies comme le traitement des données massives ou encore l’intelligence artificielle (avec la robotique) et l’internet des objets

• • Les technologies d’immersion en 3D pour la formation et des réunions virtuelles

• • Le changement démographique avec un passage des « baby-boomers » vers les milléniales

Pour les auteurs, ils basent leur réflexion sur un monde où le travail est numérisé et de plus en plus automatisé et se questionnent notamment sur les tâches que les chefs de projet n’auront plus à prendre en charge. En effet, une crainte existe actuellement relative au remplacement d’agents humains au profit d’agents technologiques. Pour l’ARUP, cette crainte est une opportunité, plus qu’une menace pour réinventer le travail de chef de projet et les tâches corrélées de sorte à réaliser des opérations complexes (comme la gestion d’équipe). Ils anticipent aussi un travail qui va associer de plus en plus humains et machines pour accomplir des tâches.

Cette évolution des postes et rôles s’accompagne d’une transformation de l’organisation et de la structuration du travail avec l’usage croissant des technologies de l’information et de la communication pour créer des équipes virtuelles non contraintes par le temps et l’espace. Cela complète aussi une évolution dans la relation contractuelle du travail avec de plus en plus d’indépendants qui sont présents dans une organisation le temps de mener à bien un projet spécifique. C’est alors un changement important dans la manière de fonctionner des chefs de projet ou des membres de l’équipe projet. Cette considération s’inscrit dans ce qu’on présente comme la « gig economy » et qui inquiète certains acteurs soucieux de la défense des droits des travailleurs.

Ils anticipent alors le besoin de mener les projets aussi dans une logique socialement responsable et suggèrent d’intégrer cette dimension dans un chapitre spécifique du PMBoK pour la formation des chefs de projet.

Les compétences clés pour les chefs de projet d’ici 2030 sont alors :

• • Les aptitudes relationnelles (communication et influence) ;

• • Les compétences pour mener à bien une collaboration efficace entre les membres du projet ;

• • La prise en compte de la responsabilité sociale inhérente à la réalisation du projet ;

• • La capacité à créer de la confiance pour mener à bien le projet avec les différents partenaires (la confiance repose sur plusieurs piliers, par exemple Mayer et al [1995] considèrent les piliers suivants : la capacité, c’est-à-dire être en capacité de faire ce qui est attendu ; la bienveillance, qui se traduit par la bonne volonté et l’absence de préjugés ; et enfin l’intégrité, qui est l’honnêteté et la cohérence entre les discours et les actes).

Ils résument leur pensée par le graphique suivant qui reprend l’ensemble des compétences et savoir-être nécessaires :

L’ensemble des questions/interrogations autour de la gestion de projet en 2030 trouve alors réponse en considérant trois aspects : la hausse du sens dans le travail réalisé, le développement de la responsabilité des CP dans les choix effectués et enfin améliorer le travail et la manière dont il est vécu par les membres de l’équipe projet.

Ils synthétisent avec la figure suivante leur conception :

Ils concluent en accentuant le fait que la réponse aux changements doit s’effectuer à plusieurs niveaux (individuel, de l’équipe projet et de l’organisation). Si certaines avancées technologiques peuvent être considérées comme des opportunités (qui vont aider les chefs de projet à mener à bien leur mission), il est nécessaire de ne pas occulter les problèmes liés aux changements du métier, à la prise en compte de la responsabilité sociale, etc.

Bibliographie indicative :

Andersen, E.S. (2008), Rethinking Project Management – An Organisational Perspective, Pearson

Education Limited, Harlow.

Bonekamp, L. and Sure, M. (2015), “Consequences of Industry 4.0 on human labour and work organisation”, Journal of Business and Media Psychology, Vol. 6 No. 1, pp. 33-40.

Brynjolfsson, E. and McAfee, A. (2014), The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies, W.W. Norton & Company, New York, NY.

Dalcher, D. (2016), “Rethinking project practice: emerging insights from a series of books for practitioners”, International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 9 No. 4, pp. 798-821