Une fois n’est pas coutume, nous allons présenter un article à paraître rédigé par deux collaborateurs de Daylight Akim Berkani (doctorant CIFRE – Université Paris Dauphine), Dominique Causse (docteur en économétrie, expert et membre du comité de direction de Daylight) et Laurent Thomas de la Banque de France (BdF).

Analyse de l_article d_Akim Berkani et Dominique Causse

Contexte :

Ce papier à paraitre dans les actes de la conférence ProjMAN s’inscrit dans le cadre des travaux de thèse d’Akim Berkani sur la généralisation de l’agilité. En effet, dans le prolongement de la mise en place des approches agiles au sein des organisations (comme Scrum ou Kanban qui sont aussi appelées approches à petites échelles) se pose la question du passage à l’échelle de l’agilité au niveau de l’organisation avec des méthodes comme Scaled Agile Framework® (SAFe) ou Scrum de Scrum (qui sont des approches agiles à grande échelle). Le sujet étant encore relativement récent, il manque actuellement des études ou des recherches pour mieux appréhender les éléments déclencheurs menant à la généralisation de l’agilité dans l’organisation.

C’est dans ce contexte que s’inscrit cette recherche mise en place entre la Banque de France et Daylight. L’angle choisi est celui des innovations managériales, courant de pensée en science de gestion qui offre des cadres conceptuels et des outils pour analyser la généralisation de l’agilité.

Le processus d’adoption d’une innovation managériale est décomposé de la manière suivante :

  • Initialisation -> cette phase recouvre toutes les activités/étapes préalables à la mise en place de cette innovation. Elle est fondamentale afin d’identifier le problème auquel nous souhaitons répondre, les solutions envisageables et les conséquences inhérentes ;
  • Décision -> cette deuxième étape se construit sur l’expérience acquise lors de la phase d’initialisation. La solution est présentée à l’ensemble de l’organisation pour évaluer sa pertinence, communiquer autour et prendre la décision de l’adopter ou non
  • Implémentation -> enfin le denier temps est celui de la mise en place effective de l’innovation managériale. Cela se traduit concrètement par des actions (formations, coaching, structuration de l’organisation, etc.) pensées pour implémenter l’innovation. Sera évaluée aussi l’adhésion ou non des membres de l’organisation. Le point culminant de cette étape est la généralisation voire même l’intégration de cette innovation managériale comme caractéristique intrinsèque.

Cette approche a été appliquée au cas de la Banque de France et plus particulièrement à sa direction des systèmes d’information (1200 salariés, 600 applications et 10 projets européens). Une série d’entretiens et de documents internes permettent de remonter jusqu’à 2006 et de suivre la mise en place de l’agilité puis sa généralisation.

Il est possible de retracer les différentes périodes au sein de la BdF :

  • Initialisation 2006 – 2014 : premières expérimentations de Scrum. Si les résultats semblent positifs, l’usage de Scrum par quelques équipes ne s’est pas développé et à partir de 2010, en lien avec la Banque Centrale Européenne (BCE), la BdF met en place le PMBoK en tant que méthode de gestion de projet. Des projets continus à être menés en agile mais sans soutien hiérarchique.
  • Décision 2014 – 2018 : le PMO crée une méthode interne de gestion de projet incluant l’agilité. La maturité projet évoluant peu et les projets en agile donnant de bons résultats, il est alors décidé de produire un framework agile officiel. Cette décision officialise l’adoption de l’agilité à la BdF avec comme résultat notable une hausse de la maturité selon une évaluation CMMI.
  • Implémentation 2018 – actuellement : à l’aune des résultats affichés et de l’engouement des collaborateurs de la banque, la strate politique propose que chaque nouveau projet soit mené en agile. Se lance alors un plan de transformation pour généraliser cette innovation managériale. Un centre d’excellence agile et l’entité projet de la DSI accompagnent alors ce processus de transformation de la gestion de projet.

Le choix s’est porté sur SAFe comme cadre méthodologique afin de coordonner les différentes équipes de réalisation.

Au travers de cette étude longitudinale, ressortent quatre « ingrédients » ayant un effet sur ce processus de généralisation :

  • un environnement favorable (adoption virale de pratiques agiles, expérimentation positive dans les projets),
  • des données qualitatives et quantitatives disponibles (évaluation CMMI) justifiant la nouvelle approche,
  • de nouveaux arrivants à tous les niveaux favorisant l’adoption agile, la promotion et la validation des nouvelles approches,
  • l’implication du responsable de l’organe de gouvernance de la BdF dans le processus de décision.

À paraître : Triggers analysis of an agile transformation: the case of a central bank par Akim Berkani, Dominique Causse et Thomas Laurent dans les actes de la conférence ProjMAN - International Conference on Project MANagement

Bibliographie indicative :

Damanpour, F. and Schneider, M. (2006) “Phases of the Adoption of Innovation in Organizations: Effects of Environment, Organization and Top Managers.” British Journal of Management 17(3) : 215-236

Diegmann, P., Dreesen, T., Binzer, B., & Rosenkranz, C. (2017) “Journey Towards Agility: Three Decades of Research on Agile Information Systems Development.” International Conference on Information Systems. Seoul, Korea

Julian B., Noble J., Anslow C. (2019) Agile Practices in Practice: Towards a Theory of Agile Adoption and Process Evolution. In: Kruchten P., Fraser S., Coallier F. (eds) Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming. XP 2019. Lecture Notes in Business Information Processing, vol 355. Springer, Cham

Paasivaara, M., Behm, B., Lassenius, C., & Hallikainen, M. (2018). Large-scale agile transformation at Ericsson : a case study. Empirical Software Engineering, 23(5): 2550-2596.