Note de lecture par Antoine Henry – chercheur au sein du cabinet Daylight consulting

 Lavis dAntoine Novembre

Perspectives sur le phénomène de transformation organisationnelle par Patrick Besson et Frantz Rowe paru en 2011 dans la revue Systèmes d’Information et Management, http://dx.doi.org/10.3917/sim.111.0003 

Contexte : Cet article de Besson et Rowe est complémentaire de leur article Strategizing information systems-enabled organizational transformation: A transdisciplinary review and new directions paru en 2012 dans la revue Journal of Strategic Information Systems. Ces auteurs, qui s’inscrivent plus précisément en gestion des systèmes d’information (même s’ils ouvrent leur revue de littérature à la théorie des organisations et à la littérature en stratégie), proposent une réflexion qui utilise l’outil technologique pour amener à un travail plus large sur la transformation de l’organisation.

Résumé : la publication de Besson et Rowe propose de traiter la thématique de la transformation organisationnelle de manière plus théorique en se focalisant sur les perspectives liées à ce phénomène organisationnel. Leur objectif est de construire un cadre intégrateur de différentes théories pour étudier cette transformation.

Les deux auteurs proposent une lecture de la transformation à l’aune de quatre thématiques : 

  • La nature de l’initiative de transformation ;
  • L’écologie de la transformation ;
  • Le processus de transformation ;
  • Les résultats de la transformation et leur mesure. 

Ils synthétisent ces problématiques de la manière suivante (figure n°1) : 

Le cadre intégrateur

Cette contribution théorique réalisée par les chercheurs illustre notamment la prédominance de la technologie dans la transformation (dû notamment à la présence d’un déterminisme technologique en gestion des systèmes d’information) au risque de négliger des facteurs sociaux et environnementaux de cet écosystème qu’est l’organisation. Pour illustrer cet état de fait, Besson et Rowe reviennent en particulier sur une vision de la transformation – comme la difficulté à vaincre l’inertie – par les comportements dans l’organisation qui ne sont « pas orientés vers un réel souci d‘efficacité mais affichent ce qui est » (Besson and Rowe, 2011). Sans la prise en compte de ce cadre social, la transformation portée par l’outil (même si ce sont des changements de rupture) ne peut aboutir aux objectifs de l’organisation.

1. L’initiative de transformation 

D’après les auteurs, elle se divise entre deux paradigmes distincts : 

  • Celui de l'équilibre ponctué où la transformation, considérée comme étant un phénomène diffus et spontané marqué par des contraintes et de l’improvisation. Ce phénomène se retrouve, par exemple, dans les écarts existants entre la vision portée par la direction et la réalité. A travers la confrontation vision/réalité, « l’intention transformatrice se transforme » (Besson and Rowe, 2011) ;
  • Celui de l'action transformationnelle planifiée où la transformation est un phénomène organisé et piloté par la direction générale. Cette approche institutionnelle est susceptible de se décliner opérationnellement par la nomination de directeur/trice de la transformation.

Les auteurs font converger ces deux paradigmes en considérant que la transformation est un processus incertain mais qu’elle peut être portée par les instances dirigeantes.

2. L’écologie de la transformation organisationnelle 

La transformation se déroule au sein même d’un environnement qu’est l’organisation, il est alors fondamental de comprendre celui-ci et de le caractériser. Ils mettent l’accent sur l’inertie de l’organisation, générée notamment par l’histoire, en tant que problématique à adresser aussi bien théoriquement que de manière pratique.

Plusieurs types d’inerties sont à distinguer : 

  • L’inertie psychologique (peur du changement et préférence du statu quo) ;
  • L’inertie cognitive (schémas de pensé des acteurs basés sur leur expérience) ;
  • L’inertie sociotechnique (interdépendance des systèmes, compétences nécessaires) ;
  • L’inertie politique (liée au pouvoir dans l’organisation, la structure et aux jeux d’acteurs) ;
  • L’inertie économique (investissements, coûts, amortissements).

Cette vision offre alors, d’après les auteurs, une capacité à analyser la transformation à plusieurs niveaux (individu, groupe, organisation, entreprise, secteur) où les inerties s’expriment spécifiquement.

3. Le processus de transformation organisationnelle 

L’ensemble converge en tant que processus et notamment la construction de la nouvelle organisation. Les chercheurs aboutissent à quatre phases : 

  • La phase de déracinement (sortie de l’ancienne organisation) ;
  • La phase de l’exploration / construction de la nouvelle organisation ;
  • La phase de stabilisation/institutionnalisation de la nouvelle organisation ;
  • La phase d’optimisation et de routinisation. 

Ils détaillent plus particulièrement ces quatre phases dans un tableau avec un questionnement académique lié à chaque phase.

4. Les résultats de la transformation organisationnelle

Ils terminent leur cheminement par la question de l’appréciation des résultats d’une transformation. Trois approches d’évaluation des résultats sont alors proposées et détaillées par Besson et Rowe : 

  • Celle de la valeur perçue par les marchés (création de valeur en interne mais aussi pour les investisseurs) ; 
  • Celle liée au risque d’échec (incertitude et dimension émergente de la transformation) ;
  • Celle corrélée à la valeur d’adaptation (inscription de l’entreprise dans contexte favorable à long terme).

Résultats : Par leur article, Besson et Rowe développent un cadre théorique complet à même d’adresser la transformation organisationnelle dans sa globalité. Ils émettent aussi des hypothèses, à partir de leur revue de littérature autour de ladite transformation, notamment la dynamique de marché (se transformer dans un marché en faible croissance semble plus risqué) ou l’importance de la concurrence (l’échec d’une transformation dans un environnement très concurrentiel peut entraîner la disparition de l’entreprise).

Leur volonté est d’ajouter de la cohérence dans les travaux sur la transformation organisationnelle (en particulier des systèmes d’information) et apporter une vision d’ensemble sur celle-ci. Pour cela, ils tentent de rapprocher les différentes théories ou paradigmes en vigueur pour aboutir à une théorie générale : un cadre intégrateur présenté dans les quatre thématiques évoquées.

Leur contribution théorique nécessite d’obtenir plus de données contextualisées sur les possibilités et les choix des acteurs en situation afin d’approfondir les travaux sur la transformation et notamment dépasser les limites des recherches liées. Il est à noter qu’ils considèrent que la transformation doit apporter un avantage concurrentiel à l’organisation et ne peut s’appuyer exclusivement sur un dispositif technologique.

Suggestions de références bibliographiques : 

Besson, P., Rowe, F., 2012. Strategizing information systems-enabled organizational transformation: A transdisciplinary review and new directions. J. Strateg. Inf. Syst. 21, 103–124. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2012.05.001

Besson, P., Rowe, F., 2011. Perspectives sur le phénomène de la transformation organisationnelle. Systèmes d’information Manag. 16, 3–30. https://doi.org/10.3917/sim.111.0003

Heckmann, N., Steger, T., Dowling, M., 2016. Organizational capacity for change, change experience, and change project performance. J. Bus. Res. 69, 777–784. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.07.012

Hussain, S.T., Lei, S., Akram, T., Haider, M.J., Ali, M., 2018. Kurt Lewin’s change model: A critical review of the role of leadership and employee involvement in organizational change. J. Innov. Knowl. 3, 123–127. https://doi.org/10.1016/j.jik.2016.07.002

Král, P., Králová, V., 2016. Approaches to changing organizational structure: The effect of drivers and communication. J. Bus. Res. 69, 5169–5174. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.04.099

Lewin, K., 1951. Field theory in social science. Harper & Brothers, New York.

Romanelli, E., Tushman, M., 1994. Organizational transformation as punctuated equilibrium: An empirical test. Acad. Manag. J. 37, 1141–1166. https://doi.org/10.5465/256669

Todnem By, R., 2005. Organisational change management: A critical review. J. Chang. Manag. 5, 369–380. https://doi.org/10.1080/14697010500359250