L’analyse de mars du @antoine revient sur l’article de Lehtonen, Päivi, Martinsuo et Miia « Integrating the change program with the parent organization ». Ce papier est un des premiers à avoir divisé les modèles d’intégration en trois catégories.

Schéma Intégration du programme dans lorganisation

Note de lecture par Antoine Henry – chercheur au sein du cabinet Daylight consulting

En lien avec la prochaine rencontre de recherche de mars 2019, l’article présenté aujourd’hui revient sur l’intégration d’un programme de transformation dans son organisation.

Integrating the change program with the parent organization par Lehtonen, Päivi et Martinsuo, Miia publié en 2009 dans International Journal of Project Management. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2008.09.002

Contexte : les auteurs mettent en avant que par définition un programme de transformation apporte un changement significatif à l’organisation. À partir de cette considération, il est essentiel de s’interroger sur la manière dont ledit programme s’inscrit dans l’organisation qui le porte. En effet, une cause d’échec du programme est la résistance aux changements de la part des salariés ou de l’organisation elle-même. Les transformations portées par le programme peuvent générer des tensions et des craintes (ex. : réduction des coûts, des effectifs, etc.), il est alors essentiel pour certains auteurs de « protéger » le programme contre les « turbulences » internes. Toutefois, cette tendance isolationniste est remise en cause par des recherches récentes (voir bibliographie indicative), courant dans lequel s’inscrivent les deux chercheurs ayant rédigé l’article. Pour les auteurs, la prise en compte précoce de l’organisation a un rôle significatif et la conduite du changement nécessite la coopération des équipes programme et de l’organisation dans sa globalité. Ils mobilisent alors le concept d’intégration en tant que processus d’unification des efforts de plusieurs sous-systèmes. La recherche sur l'intégration se concentre principalement sur l’association des fonctions ou des entités ou sur l’assimilation des connaissances/des technologies dans une organisation.

La recherche actuelle en gestion de projet s’est, pour l’instant, consacrée à l’intégration uniquement au sein du projet, un nouveau courant se développe pour prendre en compte la complexité de l’environnement dans lequel opère le projet ou le programme. Par cet article, Lehtonen et Martinsuo souhaitent contribuer à la connaissance sur l’intégration entre la structure temporaire qu’est le programme (et le projet), mais aussi de l’organisation mère et sur la gestion des frontières ou les mécanismes et les différentes formes d'intégration.

Dans leur revue de littérature, la dimension temporelle est prépondérante que ce soit au travers de l’aspect éphémère du programme de transformation que dans la conduite du changement. La flexibilité et l’adaptation sont alors des caractéristiques fondamentales pour la réussite du programme. Concernant l’intégration, cette notion est traitée principalement avec le prisme de l’innovation ou du développement de produits. Ainsi, l’intégration entre recherche & développement et marketing est un axe important des travaux scientifiques. Ces écrits convergent vers les conséquences positives de l’intégration en particulier dans le cas de mesures de performance. Le besoin d'efforts d'intégration découle aussi de la nécessité de surmonter les différences entre les directions/entités, mais aussi d'aborder les interdépendances et de stimuler la créativité. Il est toutefois nécessaire de comprendre la situation initiale pour supprimer les barrières afin de réussir l’intégration.

Une tension s’exprime dans le programme de transformation concernant son positionnement au sein de l’organisation entre la tendance « naturelle » à isoler le programme (ou projet) et sa nécessaire intégration dans l’organisation. Les chercheurs se focalisent alors sur la gestion des frontières dans ce type de programme. Ils se concentrent alors sur comment façonner les frontières, les franchir et gérer les zones tampons.

Les différents types d’intégration entre organisation temporaire (programme) et l’organisation mère sont modélisés par la figure n°1 :

Figure 1 : modèles d'intégration possibles entre programme et organisation mère selon les auteurs

Schèma intégration Couleur

Les trois modèles expriment :

  • L’isolement du programme dans l’organisation (cas 1) ;
  • Le lien entre le programme et une organisation autre que la firme elle-même (cas 2) ;
  • L’intégration forte entre le programme et l’organisation (cas 3).

Résultats : Pour étudier plus finement ce sujet, ils ont mis en place deux cas d’études dans deux organisations afin de se confronter avec la réalité opérationnelle. Ils analysent alors les mécanismes d’intégration mis en place (tableau 1 dans l’article), les frontières entre les activités (tableau 2) et sont données des exemples de facteurs contextuels associés à l’intégration et à la gestion des frontières (tableau 3). Les auteurs mettent alors en lumière la disparité des approches fortement corrélées avec le contexte dans lequel elles se déroulent. De même, le degré d’intégration diffère en fonction de la phase dans laquelle se trouve le programme. Dans leurs résultats ils suggèrent aussi que le concept d’intégration à l’organisation mère est une forme particulière d’intégration et donc ils proposent d’appréhender différemment ce point.

Ils synthétisent leurs résultats par la production du cadre d’analyse suivant :

Figure 2 : cadre d'analyse pour analyser l'intégration dans l'organisation mère

Cadre danalyse pour analyser lintégration dans lorganisation mère

Conclusion : la nature située de l’intégration du programme dans l’organisation rassemble de multiples concepts comme l’intégration, l’isolation, mais aussi les activités de gestion des frontières. Ils aboutissent à la proposition d’un cadre d’analyse repris par la figure 2. Si l’usage de cas ne permet pas de généraliser leurs résultats et leur cadre, ils appuient les travaux d’autres chercheurs pour analyser et mieux appréhender la question des relations entre programmes de transformation et organisations.  

Suggestion de lectures complémentaires :

Engwall, M. (2003). No project is an island: Linking projects to history and context. Research Policy, 32(5), 789–808. https://doi.org/10.1016/S0048-7333(02)00088-4

Ledwith, A., & Coughlan, P. (2005). Splendid Isolation: Does Networking Really Increase New Product Success? Creativity and Innovation Management, 14(4), 366–373. https://doi.org/10.1111/j.1467-8691.2005.00356.x

Lehtonen, P., & Martinsuo, M. (2008). Change program initiation: Defining and managing the program-organization boundary. International Journal of Project Management, 26(1), 21–29. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2007.07.003

Martinsuo, M., & Hoverfält, P. (2018). Change program management: Toward a capability for managing value-oriented, integrated multi-project change in its context. International Journal of Project Management, 36(1), 134–146. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.04.018

Pellegrinelli, S., Partington, D., Hemingway, C., Mohdzain, Z., & Shah, M. (2007). The importance of context in programme management: An empirical review of programme practices. International Journal of Project Management, 25(1), 41–55. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2006.06.002

Vuorinen, L., & Martinsuo, M. (2018). Program integration in multi-project change programs: agency in integration practice. International Journal of Project Management, 36(4), 583–599. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2018.02.003