Management : trois leviers pour déployer les méthodes agiles à plus grande échelle

Faire travailler plusieurs équipes de concert sur un même projet implique transformation globale de l’entreprise (ressources humaines, métiers, commerce et formation). Rawpixel.com / Shutterstock

Akim Berkani, Université Paris Dauphine – PSL et Sébastien Tran, Pôle Léonard de Vinci – UGEI

Dans la quête d’un système d’information qui évolue constamment pour répondre aux besoins changeants des entreprises, les méthodes agiles sont de plus en plus mobilisées dans des projets multiéquipes. On parle dans ce cas d’un mode de fonctionnement agile à l’échelle puisqu’il y a nécessité de coordonner plusieurs équipes travaillant en mode agile autour du même projet ou produit à délivrer.

Cette tendance s’inscrit dans une initiative de fond des grandes organisations ayant pour but de décloisonner les différentes directions autour de projets transversaux.

Les dernières études portant sur l’adoption des approches agiles à l’échelle montrent une tendance importante dans la mise en œuvre de ces cadres méthodologiques au niveau international. En compilant les résultats des 5 dernières années du baromètre international State of agile survey, 30 % des répondants affirment mettre en place la méthode Scaled Agile Framework (SAFe).

Cependant, la mise en place de l’agile à l’échelle peut se révéler être une tâche complexe comportant de nombreux défis pour bon nombre d’entreprises, notamment en raison de la multiplication ces dernières années des cadres méthodologiques ou encore de l’essor du marché des certifications qui ont rendu floue la compréhension de ce concept.

Akim Berkani : les facteurs clés permettant la mise en œuvre de l’agilité à l’échelle (Daylight Consulting, janvier 2020).

Dans ce contexte, de nombreuses questions restent par exemple en suspens : combien d’acteurs peut-on coordonner et quelles pratiques adopter pour les grands projets mobilisant des équipes internationales ? Comment gérer les différents niveaux de management de projet et programmes ? Quels compromis entre les méthodologies initialement mises en place dans les organisations avec les nouvelles approches adoptées ?

Nos travaux de recherche ont permis d’identifier un certain nombre de pratiques clés pour réduire cette ambiguïté et optimiser ainsi les chances de succès dans la mise en place de l’agilité à l’échelle au sein d’une organisation.

Une communication homogène

Il s’agit tout d’abord d’apporter un soin particulier à la communication véhiculée par les directeurs des systèmes d’information et les directeurs des différents pôles métiers. Il est essentiel d’actionner une communication homogène provenant des responsables hiérarchiques et de miser d’autre part sur le rôle des acteurs opérationnels dans les projets afin de diffuser les bonnes pratiques dans le quotidien des équipes.

Cette communication passe par un alignement clair des objectifs liés à la mise en œuvre de l’agile à l’échelle entre les différents sponsors d’une organisation. Une fois que ce premier aspect est posé, il s’agit ensuite de communiquer par le biais d’événements internes afin d’officialiser la démarche et favoriser les partages entre les différentes équipes. C’est le cas par exemple des « Agile day » lancé par Engie. Ces événements permettent de réunir les praticiens internes de l’agilité pour mettre en lumière les projets à succès tout en faisant passer les messages clés autour des nouvelles pratiques de travail. Poursuivre ce genre d’initiatives avec des communautés « virtuelles » permet d’autre part une diffusion des messages de façon virale.

AGILE DAY 2019 (Agile ENGIE, 5 juillet 2019).

L’enjeu crucial autour de l’agile à l’échelle réside en effet dans la synchronisation des différentes parties prenantes d’une même chaîne de valeur. Dans le cas des projets système d’information, ceux-ci intègrent par exemple un ensemble d’acteurs entre des directions système d’information (DSI), des acteurs de différents pôles métiers ainsi que des prestataires de services souvent externes. Plus le projet aura de l’ampleur, plus il devra être structuré pour délivrer au mieux les résultats attendus.

Des rituels pour synchroniser

Dans des contextes d’entreprises de plus en plus étendues, c’est-à-dire où les implantations géographiques sont multiples, les défis s’accentuent (différences culturelles, horaires de travail, barrière de la langue). Synchroniser des équipes distribuées peut donc s’avérer compliqué avec la menace d’une adoption hétérogène des pratiques de travail.

Il est possible de surmonter cette difficulté en misant sur des rituels permettant d’aligner les cadences de travail des différentes équipes. Les projets doivent être organisés en itérations de même durée tout en tenant compte des décalages horaires dans le cas d’équipes internationales. Comme ces mêmes itérations intègrent des rituels précis : réunion de planification des tâches ; revues de produit délivré ; rétrospectives ; l’assiduité et la transparence des parties prenantes à ces rencontres sont impératives pour pouvoir se coordonner à une telle échelle. En complément de ces rituels programmés, il a été constaté en outre que les réunions moins formelles ainsi que l’usage d’outils collaboratifs de type Slack, permettent de favoriser une communication fluide entre les équipes distantes. C’est notamment ce qui a été constaté chez le constructeur automobile PSA.

Tech4Exec : témoignage de PSA sur leur transformation agile à l’échelle (Publicis Sapient Engineering, 26 octobre 2018).

Un autre levier que nous avons identifié réside dans l’appui d’un sponsor, ce qui s’avère crucial pour favoriser une bonne adoption dans les différentes équipes concernées. Des recherches mettent en effet un accent important sur la collaboration des acteurs stratégiques et opérationnels afin d’organiser finement le changement induit par la mise en œuvre de l’agilité à l’échelle. Afin d’appuyer au mieux la mise en œuvre de dispositifs de déploiements (formations, coaching, etc.), l’engagement d’un acteur au niveau de la direction générale est nécessaire. C’est le cas par exemple au sein de la Banque de France. Le gouverneur a été impliqué dans la décision et la validation d’un plan de généralisation de l’agilité au sein des projets de la banque.

Des ressources humaines au service du projet

Le dernier levier clé dans la mise en œuvre de l’agile à l’échelle dans les équipes concerne l’appui des départements des ressources humaines des entreprises. Leur rôle doit inclure la création de véritables filières autour de la gestion de projet, considérant le bon niveau de compétences pour chaque nouveau poste. En effet, une vague de nouveaux rôles accompagne la mise en œuvre de l’agile à l’échelle. Pour préparer au mieux le fonctionnement de futures équipes agiles, il est essentiel de penser bien en amont l’adaptation des postes aux nouveaux rôles véhiculé par certaines méthodes.

La mise en place de l’agile à l’échelle dans les grandes organisations doit donc suivre un processus soutenu par de hauts responsables qui lancent les dispositifs dans les équipes projet avec l’appui des ressources humaines, tout en laissant place à une diffusion virale entre acteurs opérationnels pour favoriser l’appropriation des individus. Ces aspects se révèlent essentiels pour ne pas imposer un changement soudain de fonctionnement qui, s’il est mal compris par les équipes, risque de nuire à leur engagement et aboutir à des résultats contraires aux objectifs initialement visés.The Conversation

Akim Berkani, doctorant à l'université Paris-Dauphine, Université Paris Dauphine – PSL et Sébastien Tran, Directeur de l'École de Management Léonard de Vinci (EMLV), Pôle Léonard de Vinci – UGEI

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.