Mesurer le succès d’un programme

Mesurer le succès d’un programme, facteurs et dimensions à prendre en compte

En lien avec la prochaine rencontre de recherche de mars 2019, l’article présenté aujourd’hui revient sur la mesure du succès d’un programme. Note de lecture par Antoine Henry – chercheur au sein du cabinet Daylight consulting

Measuring Program Success par Jingting Shao, Ralf Müller et J. Rodney Turner publié dans le Project Management Journal en 2012, https://doi.org/10.1002/pmj.20286

Mesurer le succès d’un programme : contexte

L’utilisation d’une approche programme dans une organisation facilite le lien entre projets et stratégie. Si cette approche se développe de plus en plus, des auteurs parlent même de « programmification », une meilleure compréhension des programmes reste nécessaire pour Shao et ses co-auteurs. En effet, les projets, et leur succès sont des objets étudiés depuis les années 80, ce n’est pas le cas pour les programmes. De plus, les premières analyses suggèrent que les prérequis et les enjeux diffèrent, le programme s’inscrivant dans une démarche plus globale afin de transformer l’organisation. La complexité de cette évaluation provient en partie de la nécessaire prise en compte du contexte dans lequel évolue le programme. Étant donné sa nature même, le programme doit, en effet, pouvoir s’adapter à l’écosystème et aux acteurs.

Dans leur revue de littérature, ils interrogent les différentes écoles de pensée autour des programmes, de leur succès ou du succès des projets. Ainsi, dans ses précédents travaux, Shao avait mis en lumière le fait que la définition actuelle du succès d’un programme reste à un niveau conceptuel. Ainsi, dans sa revue de littérature, il identifie que dans Managing Successful Programmes (MSP) d’Axelos, mais aussi dans The Standard for Program Management (PgMP) produit par le Project Management Institute (PMI), le succès est évalué par la performance du programme à l’aune de sa création de valeur (p. ex. réalisation des bénéfices) et de la boucle d’apprentissage pour l’organisation. D’autres auteurs académiques, comme Pellegrinelli, proposent de lier le succès avec le changement organisationnel effectif ou à la réussite de la stratégie de l’organisation. Toutefois, aucun indicateur n’est proposé afin de mesurer le succès dudit programme.

Dans leur revue de littérature, ils identifient six dimensions à prendre en compte pour appréhender le succès d’un programme. Le tableau n°1 reprend ces dimensions et des paramètres à évaluer pour chacune d’entre elle :

Tableau 1 : Dimensions du succès d’un programme et leurs paramètres, basé sur Shao et al. (2012)

Résultats de l’article

Pour mener à bien leur recherche, ils ont réalisé une enquête auprès de professionnels responsables de programmes. Ils ont analysé 172 réponses dans lesquelles chaque répondant a noté – entre 1 et 5 – les différents paramètres servant à construire les dimensions pour évaluer le succès d’un programme.

Après évaluation et notation des différents paramètres, ils proposent quatre facteurs expliquant le succès d’un programme (qui reprennent notamment les dimensions du tableau n°1 et les paramètres) :

• • La capacité de livraison -> mesure la bonne capacité du programme à délivrer, satisfaction des parties prenantes par rapport à la livraison et aux livrables ;

• • La capacité d’organisation -> mesure la capacité du programme à améliorer l’organisation aussi bien dans ses processus que dans sa culture ;

• • La capacité marketing -> mesure la connexion entre le programme et la stratégie de l’organisation ;

• • La capacité d’innovation -> mesure le succès du programme d’un point de vue technologique et à sa contribution pour adapter l’organisation aux futures opportunités.

Conclusion : à l’aune de leur analyse et des réponses, la dimension essentielle pour le succès d’un programme est la capacité de livraison (dimension qui fait écho à un article scientifique issu de notre dernière rencontre de recherche en cours de publication). Toutefois, ces quatre dimensions ne peuvent être utilisées séparément et sans la prise en compte du contexte dans lequel se déroule le programme. Des éléments complémentaires peuvent être pris en compte à l’image des compétences de la personne en charge de la direction du programme.

Suggestion de lectures complémentaires :

Pellegrinelli, S. (1997). Programme management: organising project-based change. International Journal of Project Management, 15(3), 141–149. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(96)00063-4

Pellegrinelli, S., Partington, D., Hemingway, C., Mohdzain, Z., & Shah, M. (2007). The importance of context in programme management: An empirical review of programme practices. International Journal of Project Management, 25(1), 41–55. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2006.06.002

Rijke, J., van Herk, S., Zevenbergen, C., Ashley, R., Hertogh, M., & ten Heuvelhof, E. (2014). Adaptive programme management through a balanced performance/strategy oriented focus. International Journal of Project Management, 32(7), 1197–1209. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.01.003

Ritson, G., Johansen, E., & Osborne, A. (2012). Successful Programs Wanted: Exploring the Impact of Alignment. Project Management Journal, 43(1), 21–36. https://doi.org/10.1002/pmj.20273

Shao, J. (2018). The moderating effect of program context on the relationship between program managers’ leadership competences and program success. International Journal of Project Management, 36(1), 108–120. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.05.004

Shao, J., & Müller, R. (2011). The development of constructs of program context and program success: A qualitative study. International Journal of Project Management, 29(8), 947–959. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2011.02.003