PMO d'Entreprise : du pôle support au centre d'excellence

Infos clés

2 journées de formation

1850 € HT par personne
1450 € HT early birds

Formation en intra sur demande

Objectifs

La formation intègre dans une vision cohérente, à la fois théorique et basée sur des exemples concrets, nos recherches sur l’état de l’art, les référentiels et le fruit de nos plus récentes expérimentations sur le terrain.

Elle vise à donner les concepts et les outils pour permettre d’aligner le niveau global de maîtrise des projets, programmes et portefeuilles avec la stratégie projet de l’entreprise

Public visé

Directeurs
Responsables de services PMO / Unité d'appui aux projets / Méthode-Qualité

Prochaine date 2 Octobre 2017
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Le niveau de réussite et de maîtrise globale du portefeuille de projets d’une entreprise est une variable

Les travaux de Roland Gareis ont posé dès 1990 que le niveau de réussite des projets dans une entreprise publique ou privée dépendait de la capacité de cette entreprise à :

  • bien faire naître les projets
  • bien les appuyer et les arbitrer
  • bien capitaliser

C’était la naissance théorique des Unités d’Appui aux Projets (UAP ou PMO).

Ces travaux ont été repris par Daylight en 2003, puis dans le cadre du programme de recherche Aurore pour aboutir à un modèle de maturité des entreprises déployé au travers de l’Observatoire des projets en France.

Il en ressort clairement qu’une entreprise peut mettre en place des moyens structurels, qui ne dépendent pas d’un projet spécifique, pour positionner le niveau de maîtrise prévisionnel des programmes et projets de façon adaptées à sa stratégie.

Une expérience unique

Ces éléments théoriques s’appuient sur une expérimentation terrain qui dure depuis 1997, avec une première implémentation totalement réussie à l’ANPE (Pôle Emploi) en 2007/2008, portée par les deux animateurs de la formation :

  • 15 projets sur 16 du périmètre pris en charge par l’UAP en 2008 ont été livrés en temps et en heure
  • un seul a dérapé d’un mois à cause d’une dépendance vis-à-vis d’un projet hors périmètre (reconnu à l’avance comme étant fragile)
  • 100% des projets ont été livrés avec le périmètre prévu
  • il s’agit de projets départementaux ou de projets d’entreprises, suivis au niveau DG, qui ont mobilisé plusieurs centaines de personnes (internes, prestataires, DSI-Métiers)

Depuis, Daylight et ses partenaires ont accumulé plusieurs dizaines d’interventions de sécurisations des projets et de leur mise en place.

 

Le programme détaillé du séminaire

Maîtriser un programme

  • Rappel des principaux concepts : différence entre un programme et un grand projet, réussite d’un programme, relation réussite et maîtrise, rôle du dispositif programme
  • Les objets d’engagement : Business Case, modèles de l’entreprise, plan de réalisation des bénéfices, trajectoire
  • L’organisation : rappel des principes de définition d’une structure programme, rôle, instances, processus de pilotage tactique, plan d’organisation du programme
  • Synoptique des interventions et différence avec les interventions similaires sur les projets

Maîtriser et aligner un portefeuille

  • Rappel des principaux concepts : les différentes définitions d’un portefeuille, réussite et maîtrise
  • Processus et interventions : les processus de management de portefeuille et synoptique d’intervention du PMO d’entreprise
  • Des points qui grattent : modèle d’émergence calé sur l’exercice budgétaire v/s modèle « continu », arrimage de la gouvernance projets – portefeuille, problématiques de décision dans le cadre de l’équilibrage d’un portefeuille, problématique de gestion de la marge dans un portefeuille
  • La surveillance via le radar : logique et rentabilité de l’alerte avancée sur la saturation du commandement des projets, modalités de surveillance, logique et exemples tirés du radar

La maîtrise, une affaire structurelle ?

  • Influence des structures d’entreprises sur la capacité à mener les projets, apports du management par projets
  • Les modèles de maturité projets, programmes et portefeuilles : P3M3, OPM3 et POEMA Entreprise

Autres missions du PMO d'Entreprise

  • Porter les outils et définir les méthodes projets, programmes et portefeuilles
  • Animer la communauté, évaluer et former les porteurs des projets
  • Gérer le centre de ressources d’appui aux projets
  • Assurer la capitalisation "entreprise - projets", programmes et portefeuilles

Le modèle P3O, exemples de structuration et de rattachement d'un PMO d'Entreprise

Du positionnement et de la manœuvre

  • L’alignement de la maturité 3P de l’entreprise, projet stratégique…
  • De l’art de positionner un PMO d’entreprise : grille de positionnement objectifs/services, efficacité v/s niveau d’exposition politique, zones d’exclusion
  • De l’art de la manœuvre : les approches directes et leurs risques, les approches tirées par le haut, l’approche par zone active/zone passive, l’approche par la communauté, synoptique général de la démarche pour le projet d’alignement de la maturité 3P
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