Appréhender la transformation organisationnelle

Modélisation pour appréhender la transformation organisationnelle à travers quatre dimensions

Note de lecture par Antoine Henry – chercheur au sein du cabinet Daylight consulting

Understanding Organization Transformation in Evaluation and Program Planning par Robert L. Schalock, Miguel Angel Verdugo, Jos van Loon paru en 2018 dans Evaluation and Program Planning, http://dx.doi.org/10.1016/j.evalprogplan.2017.11.003

Appréhender la transformation organisationnelle : contexte

Cet article est issu d’une recherche de Robert L. Schalock, Professeur Emérite au Hastings College (Nebraska) qui se consacre plus particulièrement à la question du traitement des difficultés d’apprentissage. Dans ce cadre, avec ses co-auteurs, ils développent un modèle favorisant la compréhension de la transformation organisationnelle et plus particulièrement sur leur terrain, de la transformation d’organismes de santé.

Résumé de l’article

Face au contexte dans lequel elle opère, l’organisation appréhende son besoin d’évoluer pour être en mesure de proposer de nouveaux services ou produits à même de la distinguer de ses concurrents. C’est dans ce cadre que Schalock et ses co-auteurs développent une modélisation permettant d’appréhender la transformation organisationnelle à travers quatre dimensions qu’ils illustrent au travers de deux cas pratiques.

Deux composants du modèle sont corrélés au contexte. Ces éléments de la transformation identifiés par les auteurs à travers la littérature sont :

• • les piliers de la transformation : respectivement les valeurs, la capacité de réflexion critique et l’innovation (créativité et flexibilité). Ces piliers sont détaillés dans les annexes de l’article ;

• • les stratégies favorisant la capacité de l’organisation à se transformer et les effets de la transformation. Ils détaillent cinq stratégies existantes : l’analyse environnementale, l’alignement des fonctions de l’organisation, l’approche équilibrée de la transformation, l’intégration dans le système écologique et l’exécution stratégique de la transformation.

C’est par l’influence combinée des piliers et des stratégies de transformation (basées sur le contexte) que l’organisation peut mettre en place les deux autres éléments du modèle qui concernent l’inscription dans la durée des éléments de la transformation. Ces éléments sont :

• • la capacité organisationnelle (organization capacity), c’est à dire la possibilité pour l’organisation de déployer sa capacité à se transformer ;

• • les retombées liées à la transformation qui s’évaluent à travers la production et les résultats issus de cette démarche (organization outputs et outcomes).

Le modèle est illustré par la figure n°1

Figure 1: modèle de transformation organisationnelle – Schalock et al., 2018

Résultats

Grâce à leur revue de littérature et au modèle qu’ils ont développé, les auteurs mettent en avant quatre résultats :

• • le fait que la transformation implique à la fois des déclencheurs (e.g. les valeurs), des vecteurs (comme la stratégie) mais aussi des barrières/résistances au changement ;

• • le fait qu’il n’est pas possible de séparer le processus décrit dans l’article des changements significatifs se déroulant sur le lieu de travail ;

• • le fait que certaines stratégies de transformation sont plus simples que d’autres à implémenter ;

• • le fait que la plupart des organisations n’implémentent pas en même temps les cinq stratégies de transformation identifiées.

Commentaire

Basé sur deux cas étudiés par les chercheurs, ce modèle donne un outil pratique et pragmatique pour atteindre un premier niveau d’analyse de la transformation organisationnelle. Les auteurs proposent un outil clé en main là où les nombreuses publications sur la transformation restent à un niveau très théorique.

Nota bene : Les conséquences de la transformation identifiées (amélioration de la vie des individus, des familles et de la société) doivent être relativisées car corrélées avec le milieu dans lequel ils ont opéré leur recherche : le milieu médical. C’est pour cela qu’ils n’ont pas été reproduit dans le schéma ci-dessus.

Suggestion de lectures complémentaires

Adegbite, O. E., Simintiras, A. C., Dwivedi, Y., & Ifie, K. (2018). Organisational Adaptations. Berlin: Springer International Publishing.

Bauman, Z. (2006). La vie liquide. Paris: Actes Sud.

Bazet, I., Jolivet, A., & Mayère, A. (2008). Pour une approche communicationnelle du travail d’organisation : changement organisationnel et gestion des événements indésirables. Communication et Organisation, 33, 30–39. https://doi.org/10.4000/communicationorganisation.424

Brzeziński, S., & Bąk, A. (2015). Management of Employees’ Commitment in the Process of Organization Transformation. Procedia Economics and Finance, 27(15), 109–115. https://doi.org/10.1016/S2212-5671(15)00979-X

Francis, D., Bessant, J., & Hobday, M. (2003). Managing radical organisational transformation. Management Decision, 41(1), 18–31. https://doi.org/10.1108/00251740310462023

Greenan, N., & Walkowiak, E. (2010). La dynamique des changements à long terme. Réseaux, 162(4), 231–273. https://doi.org/10.3917/res.162.0231

Mason, J., & Lefrere, P. (2003). Trust, collaboration, e-learning and organisational transformation. International Journal of Training and Development, 7(4), 259–270. https://doi.org/10.1046/j.1360-3736.2003.00185.x

Nograšek, J., & Vintar, M. (2014). E-government and organisational transformation of government: Black box revisited? Government Information Quarterly, 31(1), 108–118. https://doi.org/10.1016/j.giq.2013.07.006

Orlikowski, W. J. (1996). Improvising organizational transformation over time: a situated change perspective. Information System Research, 7(1), 63–91.

Pesqueux, Y. (2008). Un modèle organisationnel du changement ? Communication et Organisation, 33, 86–92. https://doi.org/10.4000/communicationorganisation.490

A propos d’Antoine : chercheur au sein du programme Aurore de Daylight Consutling, Antoine Henry est titulaire d’un doctorat de l’université d’Aix-Marseille. Lors de son doctorat, réalisé au sein de GRDF, il s’est plus particulièrement concentré sur l’instrumentation numérique à vocation sociotechnique et à l’intelligence collective pour développer le concept d’eXpérience Organisation (OX). Ses domaines de recherche sont plus particulièrement la transformation organisationnelle, la transformation digitale, l’information ou encore l’intelligence collective et les dispositifs sociotechniques. En tant qu’enseignant, il intervient dans plusieurs masters à l’université Paris Dauphine (Business Transformation, Management et Organisation, etc.).